Verpackungsprozess optimieren: Peak-Handling bei Auftragsspitzen
Wer den Verpackungsprozess für Auftragsspitzen optimieren will, beginnt nicht beim Personal, sondern bei der Materialversorgung am Packarbeitsplatz. Zusätzliche Schichten verschieben den Engpass, sie lösen ihn nicht. Entscheidend sind drei Größen: Durchsatz pro Stunde, Taktzeit je Paket und Stillstandszeit durch Nachfüllen. Wer diese Werte kennt, erkennt den Engpass Wochen vor dem Peak. Die Größenordnung dieser Schwankung ist belegt. Im ersten Halbjahr 2025 bewegte die deutsche Paketbranche im Schnitt mehr als 13,5 Millionen Sendungen pro Zustelltag. Für die Spitzentage des Weihnachtsgeschäfts 2025 weist die Marktanalyse des Bundesverbands Paket- und Expresslogistik bis zu 21 Millionen aus. Das ist rund die Hälfte mehr. Diese Kurve bildet sich in jedem Versandlager ab. Wie gut Sie sie abfangen, entscheidet sich beim Peak-Handling am Packarbeitsplatz.
Ein effizient vorbereiteter Verpackungsprozess verbindet passende Kartons, schnell verfügbares Füllmaterial und kurze Handgriffe. Beim Peak-Handling im E-Commerce helfen standardisierte Abläufe, Taktzeit und Stillstände am Packarbeitsplatz zu reduzieren.
Das Wichtigste in Kürze zum Peak-Handling im Verpackungsprozess
- Wer den Verpackungsprozess optimieren will, richtet ihn auf Auftragsspitzen aus: Peak-Handling heißt, kurzfristige Spitzen ohne Qualitätsverlust und ohne Terminverzug abzuarbeiten.
- Der Engpass entsteht in den meisten Versandlagern nicht durch fehlende Hände, sondern durch stockende Materialversorgung am Packarbeitsplatz.
- Drei Kennzahlen genügen für eine belastbare Peak-Planung: Durchsatz pro Stunde, Taktzeit je Paket und Stillstandsquote.
- Reservekapazität berechnen Sie aus Prognose, Normalleistung und Maximalleistung, statt sie als pauschalen Prozentaufschlag zu schätzen.
- Papierfüll- und Papierpolstersysteme wirken direkt auf den Durchsatz, weil sie Nachfüllintervalle verlängern und Materialwechsel reduzieren.
Was Peak-Handling im Verpackungsprozess bedeutet
Bevor Sie Maßnahmen planen, brauchen Sie eine Definition und ein Erkennungsmerkmal. Beides klären wir hier.
Was bedeutet Peak-Handling im Verpackungsprozess?
Peak-Handling bezeichnet die Fähigkeit eines Versandbetriebs, kurzfristig stark steigende Auftragsmengen ohne Terminverzug und ohne Qualitätsverlust abzuarbeiten. Der Begriff kommt aus der Logistik und meint dort die Bewältigung planbarer und unplanbarer Lastspitzen. Wer den Versandprozess optimieren will, landet dabei zwangsläufig beim Verpackungsprozess, denn dort bekommt der Begriff eine engere Bedeutung. Gemeint ist die Frage, wie viele Pakete Ihre Packarbeitsplätze pro Stunde fertigstellen, wenn sich das Bestellvolumen verdoppelt.
Typische Auslöser sind Weihnachtsgeschäft, Black Friday, Aktionswochen und Produktlaunches. Diese Anlässe haben eines gemeinsam: Sie bringen die Kommissionierung selten an ihre Grenze, den Packbereich dagegen sofort.
Entscheidend ist die Abgrenzung zur Normallast. Ein Verpackungsprozess, der im Alltag zu 95 Prozent ausgelastet läuft, hat kein Peak-Handling-Thema, sondern ein Kapazitätsproblem. Echtes Peak-Handling setzt voraus, dass im Normalbetrieb Reserve vorhanden und bekannt ist.
Damit stellt sich die Frage, woran Sie erkennen, dass genau diese Reserve fehlt.
Wann wird der Packarbeitsplatz zum Bottleneck?
Ein Bottleneck in der Logistik ist die Stelle mit der geringsten Durchsatzleistung. Sie bestimmt die Leistung des gesamten Versandprozesses, egal wie schnell die vorgelagerten Schritte arbeiten. Verpackungsprozesse im E-Commerce haben mehrere Engpassquellen, doch fast immer sitzt der Engpass am Packarbeitsplatz, weil dort Handarbeit, Materialverbrauch und Kartonwahl zusammenlaufen.
Vier Signale zeigen den Engpass an, bevor die Kennzahlen ihn bestätigen:
- Kommissionierte Ware staut sich vor den Packtischen, während die Kommissionierung ungebremst weiterläuft.
- Die Taktzeit je Paket steigt im Tagesverlauf, obwohl die Besetzung unverändert bleibt.
- Materialwechsel häufen sich und Mitarbeitende verlassen den Packarbeitsplatz, um Füllmaterial oder Kartons nachzuholen.
- Der Übergabezeitpunkt an den Paketdienst rückt nach hinten, Sendungen gehen erst am Folgetag raus und das zugesagte Service Level, kurz SLA, bricht.
Das dritte Signal ist das teuerste und wird am häufigsten übersehen. Jeder Gang zum Materiallager kostet Taktzeit an der langsamsten Stelle der Kette. Genau dort setzen wir bei IGEPA Packaging an, wenn wir einen Verpackungsprozess analysieren: zuerst die Materialversorgung, danach die Technik.
Wie stark dieser Effekt wirkt, zeigt allerdings erst die Messung.
Durchsatz und Kennzahlen: Was Sie vor dem Peak messen müssen
Ohne Zahlen bleibt Peak-Vorbereitung Bauchgefühl. Drei Größen genügen, alle an einem Arbeitstag erhebbar.
Welche Kennzahlen sind für das Peak-Handling wichtig?
Für das Peak-Handling im Verpackungsprozess genügen fünf Prozesskennzahlen aus der Logistik. Entscheidend ist, dass Sie jede Größe im Normalbetrieb messen, denn ein Wert ohne Vergleichsbasis sagt vor dem Peak nichts aus. Die Übersicht zeigt, was jede Kennzahl leistet und wann sie kippt.
| Kennzahl | Was sie misst | Warnsignal vor dem Peak |
|---|---|---|
| Durchsatz pro Stunde | Fertige Pakete je Stunde über alle Packarbeitsplätze | Der Wert sinkt im Tagesverlauf, obwohl die Besetzung gleich bleibt |
| Taktzeit je Paket | Sekunden vom Griff zur Ware bis zum verschlossenen Karton | Sie steigt gegenüber dem Wert aus einem ruhigen Vergleichsmonat |
| Stillstandsquote | Anteil der Schichtzeit ohne Wertschöpfung am Packarbeitsplatz | Nachfüllen und Materialwechsel erscheinen als eigener Posten in der Zeitaufnahme |
| Fehlerquote | Anteil der Sendungen mit Reklamation oder Nacharbeit | Der Anteil steigt, sobald die Tagesmenge steigt |
| Reservekapazität | Abstand zwischen heutiger Leistung und Maximalleistung | Die Maximalleistung liegt unter Ihrer Mengenprognose für den Peak |
Aus diesen fünf Werten ergibt sich die entscheidende Größe, nämlich Ihre verfügbare Reservekapazität.
Wie wird der Durchsatz eines Verpackungsprozesses berechnet?
Der Durchsatz eines Verpackungsprozesses ergibt sich aus der nutzbaren Arbeitszeit geteilt durch die Taktzeit je Paket, multipliziert mit der Zahl der besetzten Packarbeitsplätze. Um den Durchsatz zu berechnen, brauchen Sie zwei gemessene Werte und eine Besetzungszahl.
Rechenbeispiel: Bei drei Packarbeitsplätzen und 7,5 Stunden Nettoarbeitszeit stehen je Platz 27.000 Sekunden zur Verfügung. Bei einer Taktzeit von 90 Sekunden je Paket schafft ein Platz 300 Pakete, drei Plätze also 900 Pakete pro Tag.
Den entscheidenden Punkt lassen die meisten Rechnungen aus. Gehen je Platz und Schicht 30 Minuten für Nachfüllen und Materialwechsel verloren, sinkt die nutzbare Zeit auf 25.200 Sekunden. Der Durchsatz fällt auf 280 Pakete je Platz und 840 pro Tag. Das sind 60 Pakete weniger, ohne dass eine einzige Person gefehlt hätte.
Der Durchsatz im Packprozess zeigt allein jedoch noch nicht, wo diese Verluste entstehen.
Wie viel Reservekapazität braucht der Verpackungsprozess für saisonale Spitzen?
Reservekapazität ist der Abstand zwischen Ihrer heutigen Normalleistung und der Leistung, die Ihr Verpackungsprozess maximal erreicht. Wie viel davon Sie brauchen, ergibt sich aus drei Werten und nicht aus einem pauschalen Prozentaufschlag.
Erstens die Normalleistung, also der durchschnittliche Tagesdurchsatz in einer ruhigen Woche. Zweitens die Mengenprognose für den Peak, die Sie aus Ihren eigenen Vorjahreszahlen ableiten, indem Sie den stärksten Tag des Vorjahres ins Verhältnis zum damaligen Normaltag setzen. Drittens die Maximalleistung, die Sie mit voller Besetzung und allen Packarbeitsplätzen tatsächlich erreichen.
Liegt die Maximalleistung unter der Prognose, kennen Sie die Lücke in Paketen pro Tag. Diese Zahl ist die Planungsgrundlage für Schichtplanung und Materialbevorratung. Für das Weihnachtsgeschäft im Versand rechnen Sie diese Lücke im Sommer und nicht im November.
Bleibt die Frage, mit welchen Hebeln Sie diese Lücke schließen.
Vier Hebel für einen skalierbaren Verpackungsprozess
Die Lücke aus der Reservekapazitätsrechnung schließen Sie über vier Hebel. Sie wirken unterschiedlich schnell und kosten unterschiedlich viel, deshalb entscheidet die Reihenfolge.
Wie bereiten Sie den Verpackungsprozess auf hohe Auftragsvolumen vor?
Ein Verpackungsprozess wird nicht dadurch skalierbar, dass Sie ihn im Peak vergrößern. Er wird skalierbar, wenn die vier folgenden Hebel im Normalbetrieb vorbereitet sind.
- Personal: Zusätzliche Kräfte wirken sofort, aber nur bis zur Grenze der vorhandenen Packarbeitsplätze. Ein fünfter Mitarbeiter an vier Tischen erhöht den Durchsatz nicht.
- Material: Eine höhere Bevorratung direkt am Platz senkt den Stillstand im Packprozess ohne jede Investition. Dieser Hebel wirkt am schnellsten und kostet am wenigsten.
- Technik: Systeme, die Polstermaterial im Takt bereitstellen, verlängern die Nachfüllintervalle und senken die Taktzeit dauerhaft.
- Layout: Kurze Wege zwischen Kartonvorrat, Polstermaterial und Etikettendrucker sparen Sekunden je Paket, die sich über tausend Sendungen zu Stunden summieren.
Wer zuerst Personal aufstockt, ohne die Materialversorgung zu prüfen, bezahlt mehr Stunden für denselben Durchsatz. Unser Whitepaper zum Versandprozess enthält eine Checkliste, mit der Sie diese vier Hebel für Ihren Betrieb durchgehen.
Der dritte Hebel verdient eine genauere Betrachtung, weil er im Peak am stärksten wirkt.
Mehrere dezentrale PaperJet Systeme versorgen einzelne Packarbeitsplätze mit Papierpolstermaterial. Diese Anordnung verkürzt Wege und unterstützt skalierbare Verpackungsprozesse bei saisonalen Auftragsspitzen.
Unser Whitepaper zum Download
Versand- und Verpackungsprozessen – darunter Engpässe, Geschwindigkeit und Peak-Handling.
Welche Rolle spielen Papierfüll- und Papierpolstersysteme beim Peak-Handling?
Papierfüll- und Papierpolstersysteme wirken beim Peak-Handling über drei Größen auf den Durchsatz: die Fördergeschwindigkeit des Materials, die Länge der Nachfüllintervalle und die Zahl der Materialwechsel je Schicht. Ein System, das eine komplette Papierrolle bereithält, nimmt genau diese Unterbrechungen aus der Schicht.
Bei hohen Versandmengen entscheidet zusätzlich die Versorgungslogik. Zentrale Bereitstellung spart Fläche, dezentrale Systeme an jedem Packarbeitsplatz sparen Wege. Für mehrere Packarbeitsplätze setzen wir bei IGEPA Packaging auf dezentrale Lösungen wie den SpeedMan® Flex oder den PaperJet®, weil jeder gesparte Gang unmittelbar auf die Taktzeit wirkt.
Welche Systeme zu Ihrer Mengenstruktur passen, klärt sich am schnellsten am konkreten Fall.
Das PaperJet Papierpolstersystem stellt Polstermaterial direkt für den Verpackungsprozess bereit. Bei Auftragsspitzen können längere Nachfüllintervalle und weniger Materialwechsel dazu beitragen, Stillstandszeiten am Packarbeitsplatz zu reduzieren.
Fazit: Peak-Handling ist eine Rechenaufgabe
Den Verpackungsprozess optimieren Sie für Auftragsspitzen nicht über Anstrengung, sondern über drei Zahlen. Wer Taktzeit, Durchsatz und Stillstandsquote im Normalbetrieb kennt, sieht die Lücke zum Peak in Paketen pro Tag. Geschlossen wird sie in der Reihenfolge Material, Layout, Technik, Personal. Wer den Versandprozess optimieren will, hält diese Reihenfolge ein, weil sie am schnellsten wirkt und am wenigsten kostet.
Wo Ihre Lücke sitzt, zeigt sich am Arbeitsplatz selbst. Beim kostenlosen Verpackungs-Check von IGEPA Packaging sehen wir uns Ihren Verpackungsprozess vor Ort an und rechnen Durchsatz und Reservekapazität gemeinsam durch.
IGEPA Packaging
IGEPA Packaging unterstützt Unternehmen mit Verpackungslösungen für Versand, Lager, Transport und industrielle Prozesse – von einzelnen Verbrauchsmaterialien
bis zur Optimierung kompletter Verpackungsabläufe.
IGEPA group
Die IGEPA group wurde 1960 gegründet und zählt heute zu den führenden Fachgroßhandelsgruppen für Papier und Druckzubehör, Werbetechnik und Verpackungen in Europa. Mit einem der umfassendsten Sortimente der Branche betreuen wir über 90.000 Kundinnen und Kunden aus Industrie, Handel und Gewerbe – zuverlässig, verantwortungsvoll und lösungsorientiert.
Unsere Unternehmensgruppe ist heute in 23 Ländern aktiv, mit 79 Standorten und einem starken Netzwerk eigenständig geführter Gesellschaften unter gemeinsamer strategischer Ausrichtung. Die nachhaltige Entwicklung unserer Gruppe stützt sich auf rund 2.950 Mitarbeitende im In- und Ausland, auf modernste Logistikstrukturen sowie auf einen wachsenden internationalen Verbund.